5关键破解年轻一代建筑人为何不升职加薪、宁可躺平

摘要
1. 年轻一代伙伴不是不愿努力，只是他们努力的方式与我们过去习惯的不同。他们追求自主性、自我实现与即时回馈，而非长远的组织承诺或职位头衔。

2. 激发员工意愿的第一步是「理解与接纳」。学会用问的，而不要用猜的。

3. 在年轻一代伙伴的眼中，权威不是来自你的职称，而是你能否理解他、尊重他、愿意陪他成长。

破解动机背后的核心需求
艾莉，你最近的项目做得非常出色，客户给了很高的评价。部门下个月会有一个副理的空缺，我觉得你是最适合的人选。你有兴趣吗？

主管麦克说这话的时候，语气充满期待，像是在送上一份精心准备的礼物。但面前的艾莉却只露出一抹礼貌的微笑，轻轻说了句：谢谢你提拔我，但我觉得现在这样就很好了。

麦克一听愣住了。他不是第一次遇到这种反应，却还是感到困惑：艾莉是团队里最聪明、最有潜力的人之一，从项目管理、数据分析到跨部门协作都游刃有余，照理说，应该是「升迁组」里的种子选手。可这已经是他第三次主动跟她谈升迁，但是艾莉连续三次都婉拒了。

那……未来有没有什么你想发展的方向？我们可以安排更多资源帮助你成长。麦克试着从发展的角度来激励艾莉。

我目前觉得现在工作与生活平衡蛮好的，也还不急着想太多未来的事，就这样先做着也不错啊。艾莉坦率地回答。

艾莉离开后，麦克坐在办公桌前，心中充满疑问。他开始怀疑自己是不是与年轻一代脱钩了？他思考着：

为什么现在的年轻一代伙伴，对升迁没有兴趣？
为什么加薪不再是最强动机？
为什么愿意稳稳地把事情做好的人，却不愿意往上走？

而最令他头痛的是，他不知道该怎么引导，也不知道按哪一个「动机按钮」，才能让艾莉这样的优秀伙伴真正投入、成长，甚至接棒领导任务。

当今职场中，上述的对话场景正在频繁地上演。在我的课堂上，许多主管都反应，年轻一代伙伴似乎「不太追求升迁」、「对职涯发展反应平淡」、「工作完成即可，无意深耕发展」。这群人不仅才华出众，效率极高，甚至拥有许多出色的专业技能；但是一谈到未来的职涯规则，他们往往轻描淡写地说：「现在这样挺好的」、「我没有想当主管，太累了」。

这样的态度，正是「躺平文化」在职场中的体现。所谓「躺平」，不是不工作，而是选择不再为传统定义的成功而拼搏。他们追求的是生活与工作的平衡，珍惜自己的心理健康与个人时间。从主管的角度来看，这样的部属难以激励、不愿全心投入，甚至会自我怀疑：我还能带动这样的伙伴吗？

事实上，这样的伙伴并非没有动机，而是他们的动机来源与过去不同。年轻一代强调的是自主性、自我实现与即时回馈，而非长远的组织承诺或职位头衔。他们在乎的不是「职级」的晋升，而是生活品质与做自己喜欢的事。

那么，身为领导者，我们该怎么办？

运用情境领导，找到激励年轻一代的切入点
这正是情境领导能派上用场的时刻。因为情境领导的核心原则就是：根据部属特定任务的「绩效准备度」，调整你的领导方式。

如果一位年轻一代伙伴在某项任务上表现出色，适合运用S4授权型领导风格，给予他自主权，尊重他的工作节奏与方式，并从任务本身创造意义感与成就感。你可以问他：　

「你最近这个项目完成得很棒，你最有成就感的部分是什么？」
「这个任务还有没有你想优化或挑战的空间？」
「如果有个相关领域的任务让你主导，你有兴趣试试看吗？」

这样的提问可以启动他的内在动机。你可以引导他自己看见工作的价值与可能性，也尊重他不想追求主管职位的选择，但也许会在对的时间点，引发他对职位晋升的好奇与动机。

除了运用情境领导中的风格调整来因应下属不同的绩效准备度外，激励年轻一代伙伴的方式还可以搭配以下几种心理动机与管理手法，来激发他们更高的投入感与主动参与的意愿：

1. 重视「目的感」而非「职务名称」或「KPI」
年轻一代不是为了加薪升官而努力，他们更在意「为什么要做这件事？」
建议做法：

．清楚说明任务的意义与影响，例如：「这个项目会直接帮助用户更容易完成工作，让我们的产品更贴近人心。」

．把任务连结到团队或企业的愿景，而非仅是KPI，例如：「我们这次的转型计画，是为了更好的解决客户的难题，帮助客户更成功。」

动机来源：贡献感与价值感。

2. 给予「自主权」与「选择权」
与其硬派任务，不如让年轻一代伙伴感受到「我有选择」。
建议做法：

．给他两个项目选择，例如：「A工程项目是新市场的测试，B工程项目是优化现有流程，你对哪一个比较有兴趣？」

．鼓励「提案制」，让他们针对自己的任务提出新的做法或改善提议，成为任务的主导者。例如：针对我们出货流程的改善方案，非常欢迎你提出几个改善建议，我们下周一好好来讨论。

动机来源：自主性与参与感。

3. 设计「成就感」的回馈机制
年轻一代伙伴在乎快速回馈，他们不想等年终发了才知道做得好不好。
建议做法：

．针对达成小进步、小里程碑给予肯定。例如：你这份简报我刚看完，设计架构比上次进步非常多，尤其是前两页的问题定义写得很清楚。

．在任务完成前，阶段性给予正向回馈与具体建议。例如：你这次针对使用者访谈的切入角度很棒，数据也分析地很有深度。

动机来源：即时获得成就与成长。

4. 创造「学习机会」与「职能成长」
年轻一代伙伴重视个人成长胜于升迁。
建议做法：

．提供横向轮调、项目参与的机会。例如：针对这次参与公司永续小组推动项目，你学到了什么？有什么是你最有成就感的？

．每次任务结束安排「学习反思会议」，强调从任务中学到什么，而不是只看绩效。例如：这次的任务目标你达到不错的成果，我想了解的是，从这里面你学到了什么？

动机来源：成长感与未来职能的提升。

5. 建立「参与式对话文化」
他们不喜欢权威式命令，更愿意参与开放透明的对话。
建议做法：

．建立固定的「一对一辅导会议」对话节奏，不只谈绩效，也谈成长与感受。例如：「最近项目做得还顺利吗？这次不讲数字，我比较想听听你的想法。」

．主管先分享自己近期的学习，再请对方聊聊最近的想法与困难。例如：「谢谢你愿意讲出来遇到的困难。你需要我从哪个部分协助你？我们可以一起想办法。」

动机来源：被理解与情感支持。

激励的重点不再是「控制」，而是「共创」
年轻一代伙伴不是不愿努力，只是他们努力的方式与我们过去习惯的不同。透过情境领导并搭配以上这些方法，与年轻一代伙伴一起共创、共识、共成长。最后你会发现：当你尊重他们的内在驱动因子，他们会回报你更多的投入与贡献。

我建议各位领导者，若要正确了解员工的内在驱动因子：应该用问的，而不要用猜的。领导者不要用自己的激励动机来套在员工身上：对你有激励作用的不见得同样能激励他人。这也是情境领导的信念：了解个体的动机来源和需求，然后调整领导方式。

若想要有效激发年轻一代员工的意愿，可以先从了解他们开始。建议可以进行一次深度对话，不是以主管的身份去「规则」他的未来，而是作为一个伙伴，去了解他真正想要的是什么。比如，你可以问他：「你在这份工作中最享受的是什么？有什么事情能让你感到特别有成就感？」这里有一个很棒的工具「留任访谈（Stay Interview）」，可以帮助你更了解他们的工作动机与职涯发展的关注点。

留住访谈关键六问题
主管与员工进行「留任访谈」来了解那些激励因素是他们在意的，你可以询问以下六个关键问题：

1. 当你开始每日工作时，你期待什么？
2. 目前你在工作中的成就感是什么？
3. 你觉得目前在工作中有什么学习和发展？
4. 你希望在工作中得到怎样的认可？
5. 我能做什么来让你的工作变得更好？
6. 未来六个月你有什么期待？

这些问题可以让主管更清楚年轻一代员工的内在需求。但如果他的答案还是很模糊，可以改用「S1告知型」的领导风格来帮助他发掘可能的选项。比如，提供一些他可以参与的项目，或者安排他去学习新的技能，让他看到更多的可能性。当他逐渐了解自己的潜力时，意愿也会随之提升。这些做法比较像是在「引导」而不是「命令」。对年轻一代的员工来说，他们不希望被指挥，而是希望被启发，特别是个人的承诺与动机部分；当你能提供选择的空间和支持的环境，他们会更加愿意主动探索自己成长的可能性。

如果你已经试了这些方法，年轻一代员工还是不为所动，那就转而尊重他们的选择。不是每个人都想要追求更高的职涯目标，但这并不代表他们无法为团队做出重要的贡献。主管需要专注帮助员工在现有的角色中做到最好；激发员工意愿的第一步是「理解与接纳」，然后根据他们的需求调整领导方式，而不是将期待强加在他身上。

「Leader领导者」：从「L」做起，Listen & Learn, then Lead先倾听并学习，再领导。 「学习」对方的观点，真正理解对方的想法。

在年轻一代伙伴的眼中，权威不是来自你的职称，而是你能否理解他、尊重他、愿意陪他成长。情境领导不是「说教式」管理，而是一种高敏感度的「动态调整领导力」——你观察他现在在什么状态（特定任务的绩效准备度），给出刚刚好的支持与指导。

所以，当你遇到「现在这样挺好的」的回应，不必急着说服，不妨先问一句：「那你会希望未来的工作状态有什么不同？我可以帮上什么忙？」。学习用提问引导出「他想成为什么样的人」而非「你希望他做什么」，真诚地提问与倾听——就是你启动连结、点燃动机的起点。