新创人才应具备三个特质让自己跟上脚步

1. 嗜血：Strive to WIN, not just participate

除了“人力成本应不超过营收1%”的准则外，AsiaYo 常在内部讲的另一个准则是“当你发现这个专案未来无法占到公司业绩的5%，那就别做了”。

在新创初期很常需要快速测试点子，所以团队很容易养成习惯快速投入快速验证是否有机会成功，「规模」通常不是首要考量，但在往Scale-up 的路上，有效把资源放在有机会规模化的专案上，才是最有效的资源分配。

在AsiaYo，老板除了会问你这个专案是否可以有机会占到公司5%业绩，第二个问题就是问你“How to win?”，身为新创人才，不断逼迫自己与公司一同思考“赢家策略(Winning Strategy)”是一个非常重要的思维，Start-up在验证了市场后，下一步建立自己的护城河，才能成为难以取代而规模化。因此拥有「嗜血力」让自己不只是拥有更宏观的判断力去看专案的规模是否够有野心，也要在这些具有高潜力的专案内时时刻刻想着赢(Win)！

2. 跨界：积极扮演公司内促进平行沟通的重要节点

能够跨部门平行沟通，主动促进资源的整合综效是一个很重要的能力，需要跨界理解不同部门沟通的语言，与其在意的重点。很多新创公司草创团队很小的时候，成员都是跟着老板吃饭睡觉呼吸都想着公司产品与目标，记得我在刚加入AsiaYo 时，许多同事也是这样一路跟着老板革命情感过来的，此时在公司内跨部门沟通不是很难，大家也是互相cover 什么都做。

当团队扩张时，跨部门平行沟通的成本变高了，许多成员会仰赖主管协助，并希望得到明确的作业流程确保沟通顺畅，但其实在此时积极主动的自发性平行沟通，才能让团队更加敏捷快速地面对不同挑战，AsiaYo 内部目前蛮提倡一个常见的思维叫做“Teams of teams”，这个概念来自于美国的军队管理（可参考《美军四星上将教你打造黄金团队》），书中提到要转换组织文化，领导者应花主要精力在向成员描述全局，并要求团队间讯息分享，甚至刻意建立不同团队里面某些成员间正式与非正式的连结，这样可以务实快速地提升组织透明度，让全员皆能“看见大局”了解系统，进而让决策点推到最前线，赋能每位成员。

身为团队一员，积极有意识地去促进这样的沟通模式，不仅让你能更全面地理解公司在各方面遇到的问题，当公司要扩展时，最缺的人绝对是「将」而不是「兵」，当需要人选做管理职，也会希望是一个可以顺畅与各个部门沟通协作的角色，你便能再承担更多责任，帮助公司往下一阶段成长。

3. 韧性：快速失败、乐观看待、变态型成长

我老板曾经跟我讲过，他训练人才的方式：“Keep expanding employee's responsibility until they break”当下听到的时候，觉得妈呀这也太变态了吧！

不过这在实务上是真的这样搞，当一个企业需要“指数型”成长的规模时，身在其中的团队人才需要比指数型成长更快速成长！我称之为“变态型”成长，我自己过去这一年便是亲身经历了这样的过程，因为疫情剩下国旅的旅游业，老板在关键时刻决定赌一把，把我升到台湾区业务主管，从原本带领3个人的营运部门到负责管理公司超过12个人的业务单位，过程中从0开始摸索业务内容，同时学习如何扮演好中阶管理层“向上管理”“激发团队”的角色，实在是灰头土脸，时常深夜睡不好陷入自我怀疑的深渊。

可以承受“变态型成长”带给自己的压力，并依然生存下来，在快速起飞的火箭上站有一席之地，不是成为炮灰，就是所谓的「韧性」，不只是耐挫力，更是越过逆境的复原力。「快速拥抱失败」是一个非常重要的观念，通常在新创里失败是很正常的事，拥抱它并不要以此失败否定了自己的价值，这才能快速的帮助团队前进，而不是陷进去；同时「乐观看待」未来的发展也是很重要的心态，曾经在各种自我怀疑的时候，有同事鼓励我这些挫折其实都不是坏事，要乐观看待这些挫折中被激荡出的可能，在新创的人都得具有乐观的基因，才能够在这么严峻的环境里生存，并找出一线出路。

跟随着老板与公司“变态型”成长需要非常强健的身心，这样的孤单也通常不是同侪可以体会的，在过去一年，我跟老板这样撞墙式走过，面对了我其实还没办法承担并胜任组织内这样的角色，于是在去年年底又重新调整架构，让我专注在其他的业务内容，对我来说这无疑是一个很大的打击跟失败，也比较无法与同侪解释与讨论这样的职涯安排，但我非常感激过去这一年自己的成长与努力，也成为我在AsiaYo 过去40 个月最接近公司Scale-up 的实战第一线。