职涯合作就是协助他人依据内在自我（intrapersonal）、外在人际（interpersonal）、市场导向（market-based）的深刻见解，管理自己和工作的关系。

有一件令人不乐见的事实就是：大多数人是漫无目标地从事一连串的工作，随着时间过去，这些工作也许能侥幸勾勒出某种寻常的主题。简言之，大部分人的职涯发展都是接受既成事实（by default），而不是出于计划（by design）。这种对于专业发展不加干预的做法，就叫作「一个工作接着一个工作的职涯」。其实，大多数人更希望能摆脱这种窠臼，真正投入自己的工作中。

为了做到这一点，就需要一个更伟大的工作理论，一种把他们的职场行为与团队目标、个人发展连结起来的理论。

从职涯老师的角度来看，你的职场行为该不该做出改变

对于在职场上力求进步的人来说，不管是否能察觉出，有三个关键问题是做决策时的基础。这三个问题说明了职涯相关行动的所有可能性。请先把自己当作谋求职涯发展的专业人士，再继续读下去。

问题1：现在该上进吗？

如果你喜欢你的专业、组织，以及角色，而且想要进步，那么，也许是时候该上进（move up）了。上进意味着进步，却不见得是要取得升迁。每个人对进步的定义各有不同，有些人认为这意味着责任更重大、报酬更高，有些人则认为这意味着投入更令人满意的角色，无关乎地位或报酬。

问题2：现在该退出吗？

如果你自觉不再适合你的专业、组织，或角色，那么，也许是时候该退出了。注意，「退出」也可以继续待在同一个组织，只是退出某个不适合的团队或角色，或是脱离某种不适合的从属关系。具有前瞻思维的领导者明白，讨论「退出」的选项并不等于质疑员工忠诚度。只要是真正的领导者，都会想要找出最适合同仁施展所长的环境。

问题 3：现在该改变你的风格吗？

如果你喜欢你的专业、组织，以及角色，只是进步的幅度不符预期，那么，也许是时候该改变你的风格了。注意两件事：第一，难以进步很可能不是别人的错，而是你自己的责任；第二，难以进步很可能与专业能力无关。问题反而比较可能出在你传递价值的风格，因此你可以把自己的风格调整得更适合周遭情境。要先有好的回馈与引导，才能找出风格有待改变的地方，并设法调整

遇到想退出团队的时候，你应该怎么判断时机？

许多主管对有关职涯的谈话尽量能免则免，只希望事情自然解决就好。然而，希望根本称不上策略。如果领导者与被领导者能试着了解，有关工作表现的谈话常会引发尴尬甚至争辩背后的原因，那么对于彼此的沟通会比较有帮助。而关键的原因就在于，领导者必须既站在雇主那边，又站在同事这边。

有时候，你的团队需要的东西是某个团队成员无法传递的，这对于每个人来说都是最糟的情况。如果当初成员经过仔细筛选、确实培训才加入团队，就不容易出现这种情况。不过就某些人而言，还是会出现有待沟通的不适任情形，而问题却这么拖着无法解决。这时候你就必须展开棘手的沟通：现在该退出吗？

首先要记得，退出不一定就代表要离开公司，也可以是退出某个角色、某个团队，和某个领导者之间的从属关系，然后根据强项与弱项来调整职务，适切发挥个人长才。当然，极端的退出就意味着彻底离开组织，这种结局可能是出于个人表现不佳，或超出个人掌控范围的情况，例如经济衰退，或服务终止、产品停产。

退出的原因常是个人不适合那个职务，虽然如此，一开始大多数人还是会把这视为个人的失败。因此，领导者要讲明基本观念，协助成员认清情况：

专业发展不只需要才能，也需要合适的情境。如果个人具备专业技能，却无法和某个顾客或同事好好相处，那么他也许就该退出了。

任何工作都是暂时的。只要顾客、市场，或组织改变了，任何工作都会跟着进化。

一定要有真凭实据才能谈退出。不只生产力统计可以当作证据，诸如花太多时间完成工作、传递风格惹得旁人心烦意乱、依赖他人大量协助才能完成工作等等，领导者都可以坦白说出来。

工作必定会经历的五个阶段，你现在会在哪一层？

五阶段职涯模型认为，人在工作上会经历五阶段的其中一个或多个阶段。这些阶段并非取决于资历深浅、角色寿命，或实际年龄，而是由人对于进步的欲望来定义。回答三个问题，就能帮助个人决定自己该不该进入下一个阶段、继续留在这个阶段，甚至回到上一个阶段。

五阶段职涯模型是中性的工具，说明的不是「正确」（correct），或「令人向往」（desirable）的途径。举例来说，有些人（也许可以说大多数人）只能进展到阶段二；有些人进展几个阶段后，又回到之前的某个阶段；有些人则彻底经历五阶段，然后重新来过！

再说一次，五阶段模型描述的路径无关对错，重点在于这套工具提出共同的语汇，方便每个人积极讨论专业发展，并尽可能排除无济于事的紧张局面。五阶段分别包括：

阶段1：检验你的训练

阶段2：发展你的专长

阶段3：领导你的专业

阶段4：领导更复杂的局面或超越你的专业

阶段5：领导更艰巨复杂的局面或重新来过

身为领导者，请把三个问题想像成一种内部回转仪，在个人职涯的各个阶段中都会持续运作，以引导个人迈向更大的专业发展。随着周遭员工不断进步，你也要协助他们反复质问、回答三个问题。同时，你也可以借着三个问题保持警觉，留意自己的职涯阶段，进而预判接下来的最佳发展，作出你的选择。