在采访中，建筑英才知道业绩方向、结果方向是腾越公司务实、高效企业精神的最真实写照。在企业内部，腾越公司通过以下维度选拔和免除人才。

首先，完善业绩评价机制，科学运用评价结果。2017年，腾越公司进一步深化业绩评价制度，通过设定业绩工资提高业绩评价能力，优化人员评价方式，有效调动员工工作积极性、能动性，在企业内营造良好的比、学、赶、超氛围。另外，个人业绩作为员工日常工作表现最直观的表现，为项目推荐优秀员工，公司储备项目班成员提供了强有力的依据

其次，重视项目经营结果。项目是建筑工程企业利润的来源，只有经营好项目，企业才能生存、发展。为了充分调动项目的积极性，公司在质量、运营、成本等方面业绩突出的加入代码激励，优先分裂人才。

再次，坚持三线检测制度，即生产线、质量线、经济线检测。公司不仅可以通过巡逻方式总结项目亮点，指出有问题，提出改进建议，还可以在过程中及时发现可塑的才能和可用的才能。

最后，启用内部竞争机制。从2012年开始，内部竞争逐渐成为公司发掘优秀人才、培养专业人才、生动人才储备的重要手段之一。仅2017年，总公司水平就组织了8场各专业线路竞争(无论各分公司组织的竞争)，120多人通过竞争顺利进入新的管理岗位，为公司稳定经营、项目分裂奠定了基础。

使用者:尽最大努力，通过职业发展渠道。

在使用者方面，腾越公司根据人尽其才，尽其用的原则，优化人员配置，充分发挥想工作、能工作、能工作的员工的才能。公司通过业绩评价、内部竞争、团队推荐等方式为广大员工提供广泛的发展平台。另一方面，为许多员工定制了四个序列两个通道的职业发展计划，有效地划分了专业技能和管理能力，员工可以根据自己的特质和个人兴趣，在行政类、项目类、工作类、专业类四个序列进行筛选，补充项目管理、职能管理马小军说。

留人:完善机制，为人才提供沃土。

近年来，腾越公司不断加强留人力度，分别从福利待遇、激励机制、升级平台、企业文化、以人为本、人才本土化等方面入手，为优秀人才提供更优秀的土壤。

2017年，腾越公司通过市场调查，设立行政、专业技术双重等级，不断优化员工报酬结构，使有能力、有经验的员工适当报酬，提高员工幸福计划、员工活动经费等强有力的福利待遇。在项目管理层面，公司还特别设置了三项奖励，即成本节约奖、进度达标奖、质量管理奖，充分调动项目员工的工作积极性。

在给员工带来很多经济收入的基础上，公司也同样重视人文关怀，不仅建立了困难的员工数据库，还设立了员工支援基金，为需要的员工及其家庭解决了困难。迄今为止，公司合作员工超过20人，合作金额超过30万元。马小军说，公司在文化建设方面，讲述碧桂园、腾越故事，建立内部项目基准，树立榜样人物，以丰富多彩的文化活动等形式提高员工的共鸣、归属感，加强铁军文化内涵，使全体人员成为绳索，朝着既定的目标前进。

迄今为止，腾飞公司拥有部下公司17家，项目标段超过350家，管理者超过5000人。人才本土化管理已经纳入企业人才发展计划。公司不仅在税务、社会保险等方面提前规划，还结合地方特色，设计个性化的福利制度，吸引人才，留住人才。

随着公司业务的扩大，三级管理体系越来越成熟。我们相信，在高端化、国际化、土地化人才战略的领导下，通过实践以培养为中心，以辅助人才的长期战略，公司一定会为土地化就业和经济发展做出贡献，为推进行业进步而不懈努力。马小军说。