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下属意见很多怎么办?主管都该学会这招说服术

    发布时间:2022-10-28   来源:筑招建筑人才网   浏览次数:1927  
标签: 下属管理

下属管理

 

指导新人或带领下属时,遇到对方质疑一些决策时,若你还在以「我们团队应该采取这个做法!」、「这个就是我们的目标!」来响应,是完全不具说服力的说法。筑招网小编建议,先试着跳脱公司的框架,收集外头的市场情报,来支持你的论点及目标,自然能带领团队动起来。

 

当你已经拥有10年左右的资历,你会开始指导后进、为后辈设定目标等任务;若你是团队领导者,则需要安排团队的方向。这些工作,听起来好像很不容易。

 

会产生这种感觉,是因为一直以来,大家在职场上就是听公司的命令、完成公司指派的工作就好,完全不需要主动思考,也不容许提出疑问。

 

话说回来,其实公司提出的要求,很多都是单方面的,当中有些部分,客观来说相当不合理,而身为一个团队的领导者,你或许会很为难。尤其当你明知,你的组员绝对不会服气不合理的要求,但要你反过来向上反映,你却又有诸多顾虑而欲言又止。

 

就算你鼓起勇气,向大家表示「这就是公司的愿景!」但实际又有多少人能听得进去,又愿意配合呢?坦白说,其实你自己也没有多少信心。

 

平成初期,差不多也是我进入当时任职公司的第10年,那时我并没有这类烦恼,因为就算心里开始质疑,也会被下列几句话给击沉:「公司本来就是个不讲道理的地方啊」、「忍耐然后默默努力,才叫美德」、「有闲工夫去想什么职涯或自我实现那些鬼东西,不如快去工作」。

 

一旦冠上前辈、部门主管、副课长等头衔,人莫名的就会有一种权威感,此时再站出来随便提出建议,底下组员大都也是默默听话。

 

在当时,只要顶着前辈的光环,随意提出了关于业务工作的方向规划,也没有人会问:「请问这是为什么呢?」或「照您说的内容,请问我们能够得到什么样的优势?」这类问题。我想,就算有人问,大概多半会被怒斥:「别问那么多,照做就是了!」、「这是部长的指示!你们听话就对了!」后续也就不了了之。但是,现在的团队领导,若还是采用这种应对方式,除了造成反效果,还会有许多人大力反弹。

 

如今与我当年的时空背景已大不相同,Y世代(按:指1980年代和1990年代出生的人)正在逐渐远离社会的中心,更年轻的Z世代(按:指在1990年代末至2010年代前期出生的人)已取而代之;现今的日本社会,也变得更加追求事物的意义与目的(purpose)。

 

「我们团队应该采取这个做法!」、「这个就是我们的目标!」这些口号其实都没有依据,也就不具备说服力,就算你每天在公司多么努力埋头苦干,也还是无法找到解决之道。

 

哪里才能找到具说服力的来源?答案是公司外面。换句话说,就是利用各种不同的场合与机会,多多与客户甚至其他同行业者,还有同世代的人交流,建立起你在公司外的社交情报网。再具体一点,就是不要只跟同公司的人交流,更重要的是,多和公司外的人士往来。让自己随时更新情报。

 

看到这里,你或许会说:「就这样?」但我认真建议,你就身体力行试试看吧。

 

自卖自夸说服不了底下的人、每天把注意力聚焦在公司内部,也变不出新花样;但是当你打开脑中的天线,与外界有了交流之后,你会开始诞生很多灵感,对于自家组织的意义、目标、未来方向等,都会越来越有想法。

 

最重要的是,和下属分享你获得的情报。例如:「本公司最重要的主力客户为××公司」、「以20岁到34岁的女性为主要客户阶层」,以这样明确的说法当开头,再以「因此,这套新的做法,可以有效协助我们实现目标」,这类的句子来做结尾。又例如:「关于本公司所处的业界环境」、「我们的竞争对手A公司,面对业界环境变迁采取了这样的对应方式」同样以清楚易懂的讲法来开头,结尾也要明确说出目标与效益:「因此这么做,就能有效提升我们的KPI(关键绩效指标)」。

 

当你拥有可靠的消息来源支持你的论点,同时也能明确说出可预期的效益与目标,如此,你所传达的事项,就有了说服力,自然能带领团队动起来。

 

只聚焦在自己的公司内部,容易陷入盲区与瓶颈,筑招网小编建议第一步就是跳脱公司的框架,多看看外面的世界、听听外部人士的声音,从中挖掘灵感吧。

 


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