近年来，「人是公司最重要的资产」被许多公司用于揽才、雇主品牌形塑的用词，而所谓最重要的资产，指的是该企业以「员工投入工时来满足顾客需求，进而创造企业营利价值」，有别于设备、厂房等能换算金钱价值的固定资产。例如建筑行业，需要许多施工人员提供施工、预算、资料、劳务…等的服务，这些诉求贴心、人性化服务、因人而异的专业技能，是难以透由机器、自动化等方式取代的；再例如信息工程系统整合服务业，提供客户信息工程系统的规划设计与整合服务，企业竞争力关键在于项目经理、系统分析师、软件工程师等团队成员的信息技术能力，哪家公司的工程师技术经验或是能力越强、经验越丰富，相对就有较多的机会承接复杂、高额的项目。然而这样的组织，往往在长期发展后，面临到种种「人力资源管理」的瓶颈，例如人员流动、接班人、关键技术传承、知识管理、人力成本、人员激励等等问题。

个案企业是一家经营超过18年的中型信息工程系统整合服务业者，因有先期进入产业的优势，所以多年来营收稳定，人员流动也相对较同业低。2015年公司发现人力成本*注1已超过营业成本50%，2016年再继续追踪，又成长了5%。一般企业在不影响营运状况为前提，通常会合理的控制总人力成本为30%左右，但若是以人力为提供主要服务的产业，也有可能会往上增加5～10%的预算，然而超过50%如此高比例的人力成本，显然「人是企业最有价值的资源，也是企业最终的资产」被完全展现无疑。但就企业的长期发展角度来看，这样的现象是否是正常的？投入高人力成本是否真的可以确保公司营运能稳健成长，再继续往下一个十年愿景前进？

＊注1：人力成本包含薪奖、伙食费、社保、劳退、各类津贴及公司提拨福利金等，不含礼品类福利、奖金及训练费用等。

企业人力成本的攀升，普遍来自于几个问题：

（1）企业营收来源减少：市场环境变化企业提供服务或产品面临转型；旧客户订单减少；竞争对手抢单削价竞争；产品价值（员工能力）赶不上市场发展或客户需求，影响销售价格或成本占比；没有新产品或新市场的开发…等，因为营收无法增加，则相对的人力成本则有较高的占比。

（2）企业营业毛利降低：企业能够长期维持高毛利，关键在于始终保持技术领先，故能使产品或服务的价格领先市场，当跟随者好不容易追赶上的时候，这个企业新的却已经推出新技术／产品／服务。因此企业若不能持续创新技术、创造市场需求，则随着竞争者的进步，最终只能与其他追随者落入削价竞争的局面，使得营业毛利随市场摆荡，不易控制，而企业人力碍于劳动力稳定需求，往往不能随企业的毛利随意增减，部分企业偶会利用约聘人力来控制阶段性的业务需求，但终究也只是治标不治本。

（3）业绩的增长赶不上薪资的调幅：企业于草创到成长期会进用较多稳定性高、忠诚度高的员工，以伴随企业长期发展，然而随着企业稳定发展，常见资深员工因此降低了冲劲；或因为组织发展而有了新的任务，而他在新任务所展现的价值却不如旧职所能创造的…，例如资深业务是否具备市场趋势的了解与分析能力？若资深业务还兼负新人的指导并带领新人创造1.5甚至2倍的业绩效益，则能展现其资深的价值。有较高比例资深员工的企业，若不能了解用人的价值，资深员工就会逐渐变成负担。

（4）专业人才市场薪资日渐攀升：如同前述科技日新月异，企业人才能力若不能跟上企业或市场的发展，对企业的价值就会产生限制。普遍企业为了攻关，最常使用的方式是对外高薪招募优秀的专业人才，而高薪资是否等同高产值、高利益？却不见一个准则。此外，偶尔也见企业随市场趋势起舞，为了抢攻新市场，延揽高薪专业人才，之后却只是短暂进入，在退出后又没有善用高薪专业人才的能力创造等价值利益，最终高薪人才又变成了企业的负担。

企业人力成本的攀升原因繁多，并无法单从人资的角度来研议解决方案，必须就过去经营环境、业务范畴、价格策略、投资成本、人才进用…等各角度进行分析，或许经过分析后，发现投入较高人力成本是合理的，那么下一步的策略将会是：如何在现有的人力结构或预计增补的员额计划下，有效控制人力成本在组织可以负荷的比例。

企业人力资源管理主要在协助企业依营运方向与目标，拟定最适之人力配置计划，并透过招募、培训、薪酬管理、绩效评估、晋升发展、福利管理、组织调整（变革）等具体管理行为来实现组织生产力的提升、提高员工工作与生活的质量、改善产品或服务的质量、促进组织发展、建设组织文化等目标。

为了解个案企业人力成本过高的问题，初步诊断问题如下：

1.环境改变，稳定营收式微：个案企业过去的金牛产品（平台传输服务费），因为技术与使用者需求的改变，稳定收入已呈现下滑趋势；旧客户的平台与系统服务费占营收40%，但因为旧客户年年议价，营收并无法呈现逐年上升的趋势。此外，为开创新产品新市场，新平台上线，却碍于业务单位以市场划分业务范畴，销售模式与目标没有共识，无法成功推广，仍处于问题产品阶段。

2.获利模式未随策略调整：个案企业过去平台传输服务收入因投入较少维护人力，为其最大获利来源，然如前所述，环境改变致使原先优势不再，纵使企业在策略面积极开发新市场，但系统设计、建置与整合服务，往往因科技的日新月异与使用者需求导向，客户对系统的需求随之多元，诸如增加系统新功能、多元样版的选择、较长时间的保固服务、销售后的额外服务…等，许多时候客户并无法在第一次将所有需求描述完整，通常会在设计或建置过程随时乱入，影响了项目必须另外委外或增加聘雇设计或研发、客服、业务等人员而致成本的增加。而个案企业过去业务稳定，面对旧系统新客户，报价思惟仍停留在过去模式，无法将风险系数纳入估算，又或是旧客户新需求，长期价格合作默契，致使无法成功说服加值服务费用的认列，看似营收增加了，但利润却减少了。

3.员工薪资随工龄稳定成长：个案企业人员流动率低于10%，每年绩效调薪2.5~3%，据内部统计，超过10年以上资深人员占比23.3%、薪资则占32.5%；从人数与工龄关系分析，工龄6～10年出现断层，其中以技术人员为主。另外，从薪资投入来看，主管薪酬有一定的水平（人数占12.6%，薪资占23%），但应为关键职位之技术人员的人数与薪资占比相符，显见无明显激励优势，是影响技术人力稳定度原因之一。再从平均薪资现况诊断，行政人员呈现稳定状态，然其平均薪资相较于技术人员高，反映出员工只要久任其位，薪资即会有一定幅度的调整，无论职系。

综观个案企业面临问题，表面上看似为「人力成本过高」问题，许多企业遇到类似问题，首先会想到的是裁员、人力精简、人力重整或是采用流程改善，降低企业所需人力。然管理没有绝对的对与错，端看企业主关注未来发展的方向来采行作为。个案企业在了解问题后，以维持现有人力成本为前提，重新检讨业务开法策略，计划透过增加营业收入，来满足企业所需之用人费用。而为了刺激业务发展，从绩效管理与人才激励作为人力价值优化两大主轴。

1.组织绩效管理：

（1）建立全员财务绩效指标

信息系统整合服务业是一个打团体战的产业，业务在前端接单，但实际能成功执行系统设计与整合的关键在于技术人员及客服人员的投入，全员财务绩效指标意：指虽非作战（业务）单位，亦需有明确的财务指标，例如支持业务的维运或客服等支持部门，可采内部计价方式，使内部费用透明化，一来业务单位能更了解成本，支持单位则经由利益共享原则，成为有财务收入的「二级作战单位」，再者组织价值提升，员工的工作投入度也会相对提升。此外，原本被称为行政单位总务财务等支持部门，相同的也能透过计算出平均服务件数之价值，明确员工个别贡献度之考核标准，并使作业效率得以量化。

（2）主管绩效管理指标纳入人才发展指标

个案企业爰用绩效考核普遍作法，采策略绩效指标（70%）加计职能绩效评鉴（30%）方式为之。为使目标之达成与人才培育连动，并强化主管培养接班人的意识，在策略工作指标上，增加如关键人才留任、员工技能提升、平均薪资创造营收价值等领先指标。

（3）员工绩效管理指标增加能力指标项目

现行员工策略工作目标分配，主管偶会依员工能力所及分配任务或下修目标达成指标，由于绩效指标制定能针对同一目标配给两个不同的指标，为更合理而公平的进行绩效考核，纳入能力指标考核。

2.组织激励制度：

（1）绩效分配制度弹性化

企业若要使员工持续具备高战斗力，强迫分配仍是必要的，惟绩效分配制度除为了淘汰不适任者，也同时存在激励优秀员工之目的。个案企业为激励各单位营业目标达成，保留绩效等第分配的弹性，各单位在特定的情况下可酌调%，例如部群人力产值有所提升、人力成本控制在一定的比例，营收超过目标达一定的水准等，皆可调整优甲占比以及无须强迫末座淘汰。此一目的同时也在鼓励主管高度激发员工潜能，若能在现有人力不变动的情况下达成业务成长目标，代表员工有更高的价值领取更多的奖励。

（2）业务单位与支持单位、幕僚单位奖金区隔化

个案企业将组织结构分为三个层级：一线业务单位－事业群，二线业务支持单位－维运、客服、研发、市场等间接部门，后勤幕僚单位－经营室、公关、信息、行政、财务、人资等事务性部门。各单位目标差异，奖励方式亦应有所不同。为激励作战单位与支持单位齐心达成业务目标，增加营运绩效奖金，此类奖金有别于绩效奖金，必须整体目标达成，方符合分配资格，且幕僚单位不参与分配，以凸显业务单位在组织内的价值与贡献度。

上述种种问题，并不单纯只要做一些制度或流程的规范即可解决，其中关键在于各级主管必须支持并认同管理模式的改变必要。然而管理模式的改变，也非一朝一夕可以改变的，尤其对在公司工龄已久的资深主管而言，改变更是辛苦。因此在以不影响现有流程制度以及和谐气氛之下，问题的解决必须透过环境塑造与被他人期待或要求，一步步影响思维、改变行为。