裁员是企业面对整体经济大环境持续恶化下，迫于利润与成本的挤压及对未来持续收益的不确定性，不得不采取立即降低成本的非常手段。企业订单不足与利润下滑直接带来了企业实施一连串的降低冲击的措施(如：强迫休有薪假、休无薪假、减薪、裁员) ，以节省人事成本，应对困难。为度过难关，眼下大公司的纷纷裁员(如：中建、中铁、设计院 、施工单位等等) ，因裁员可立即降低企业成本，但无可避免的是会对劳动力市场带来冲击，且会进一步恶化消费市场；但若以经济景气周期来看，却是全球经济的新陈代谢与逐步寻底的必然过程。

综上，全球经济放缓压缩了市场的需求，在外需不振与内需不足的情况下，劳动力等成本逐渐上升垫高了公司运营成本，两大因素自然挤压到企业的利润空间，裁员就势在必行了。个人就裁员相关议题之看法，陈述如下：

一、企业裁员的类型：

第一种是不可抗力的经济性裁员─像是金融海啸、地震、洪水等不可测之天灾与政府产业政策及企业策略失准、企业经营不善、或是不肖经营者掏空企业等人祸，都可能造成企业大动作的裁员，例如报载:，例如报载:中铁，宣布2024年，全体过“紧日子”。 -毕业生门槛提高，学历要211，专业要对口 -员工总量控制，裁员压缩至20000人，远期控制在15000人 -清理非在岗员工，以解聘为主，总量控制在5%2.中建宣布，裁员降薪，补贴暂发。 -资格证书补贴，暂停发放，过去发的也要倒扣 -人才调配中心制，增加人才沉淀池、末位淘汰、待岗、转岗 - 部分高管，绩效工资减半

第二种是企业组织内部定时必须的新陈代谢的结构性裁员─几乎每家企业都会实施绩效管理制度(Performance Management ) ，而实施重点是要让公司员工的”生产力”做最大限度的发挥，充分达到人尽其才的目的；同时各企业也都会订定绩效评核办法(Performance Appraisal) ，并责成人资部门规划、管理与追踪。绩效评核办法主要目的是帮助企业了解并掌握内部员工所拥有的知识、技术、能力、态度与核心价值等展现的程度。

换言之，企业借助绩效评核办法，区别工作表现优良与较差的员工，并给予绩优员工未来职涯发展的规划，给予绩差员工适当的工作训练，以期能尽速胜任赋与之工作。例如：华硕宣布展开「去芜存菁」计划，强调公司目标是人力优化，解雇不适任员工后会再招募优秀人才，希望为组织持续注入新血，今年下半年将针对年中考绩落居后段班的3%员工汰弱留强，约300人会受到影响。

人才管理在企业经营上一直是最重要的议题，要优化企业员工，企业若不预留空间，将无法承担引进新人的成本，因此内部健康的新陈代谢是必要的手段与过程；针对表现较落后的员工，企业应运用适当资源进行再教育，协助员工了解问题、解决问题，或是利用转换部门再给予机会，若最终还是不行，便只剩下裁员一途。例如: GE前CEO杰克威尔许曾说明GE ”末位淘汰”的作法： 「将员工绩效排名，年年解雇垫底的10% ;他坚持，绩效评估必须严格，认为全世界最大的懦夫，就是不敢让员工知道自己表现的主管。」。

二、企业应建立制度化裁员机制

理论上，由于企业人才的新陈代谢一如人体，定期细胞更换才会维持健康，因此人资部门应鼓励企业管理者设立严密的绩效管理制度与绩效评核办法，对员工所拥有的知识、技术、能力进行合理评核，透过经得起挑战的制度审核以进行结构性的淘汰，让合乎法、理、情的淘汰成为制度化机制，这也是未来企业运作的必然趋势。

关于裁员后的善后配套措施，是企业人资必须深思之处──如何在裁员后重新凝聚员工向心力，移转因裁员导致的负面影响以降低现职员工的恐慌，更是对人资工作者及企业管理者的考验！就人资工作者来说，裁员的依据绝不是因为单一事件而裁退员工，而是基于制度运作，客观评核后，并给予员工改善的机会与空间，而不是一发生事情便请人走路。人资工作者要有能力与勇气告诉企业管理者，不符裁员条件的员工，应依制度运作，不能蛮干，否则憾事就会发生。

以某建筑国企的裁员风暴为例，当时一裁便是上千人，但是因为裁员缺乏配套且仓促，整个处理方式太粗糙又没有尊重员工个人尊严，导致离职员工不满抗议，最后造成企业商誉受极大的损伤──这就是企业要裁员未经审慎思量的后果，赔了钱不说更赔上了信誉。因此企业管理阶层与人资主管在面对裁员问题时，势必慎重以待。

三、完善配套创造双赢局面

以我自己的经验来说──在我曾经的职业生涯中，我有幸在某外资建筑企业工作了二十五年。1999年，该建筑企业决定将部分业务出售，近700名员工的职业生涯受到了直接影响。当时，买方公司只愿意接纳三分之二的员工，剩余的数百位员工不得不接受解雇。为了帮助这些员工顺利转型，该建筑企业特地成立了一个“Outplacement Service Team”（员工换工作就业服务小组），旨在为被解雇的员工提供职业转型的辅导与支持。这种做法让我深刻感受到，面对项目波动和行业变化，企业不仅需要考虑如何处理人员调整，更应为员工提供帮助和指引，以确保他们能够平稳过渡，找到新的发展机会。对于建筑企业而言，在面对行业起伏时，类似的职业转型支持同样至关重要。

员工换工作就业服务之主要功能为:   

1.平和地结束劳资关系。

2.针对终止劳动关系的员工，协助整理其能力及就业。

员工换工作就业服务的内容包含:   

1.提供员工作业场所及所需设备

2.协助员工规划前程

3.协助员工准备求职

4.协助员工进行求职

5.协助员工职业训练

由于过去这种大量解雇在国内是前所未有，某总部相当地关注，欲依惯例，委托国外的顾问公司来协助我们处理员工换工作就业服务的作业，并编列每位员工约数千元的解雇作业费用；当时身为人资最高主管，我向总部建议，是否能派遣一组专家到国内，协助训练栽培我们特选的小组成员成为种子教官(Train for Trainer) ，以期将此特殊的专业技术留在国内。

因栽培种子教官规划实行后，总预算将近省下来数百万元，后来我建议总部将这笔省下的预算，移转到员工解雇费上，因此每一位离职员工每一年年资可以领三个月的离职金(3N+1) ，这样的做法在市场上创造了一个新里程碑，也缔造了劳资双赢局面。借着这个案例，我想表达的是：裁员如果势在必行，若人资工作者及企业管理者对解雇一事投入足够的重视，并思量完善的配套机制，则可以将伤害降到最低程度。

四、逆向操作策略创造人才需求

时序已进入第四季，就今年国内市场发展看来，有一个比较特殊现象，意即当大多数企业频传裁员风波的同时，有少数几家企业却逆势扩增，这是因为企业转型或发展的时候，对人才的需求将更殷切，例如：某建筑企业利用现有团队的专长，跨足新领域，成功转型投资了建筑科技公司，开始涉足智慧建筑与绿色环保领域。建筑企业的技术团队原本专注于传统建筑材料和结构设计，而如今，他们的专长正好能够应用于新兴的绿色建筑材料和智能家居技术，确保了团队的平稳过渡并避免了裁员的局面。这种转型不仅是行业趋势的顺应，也是企业利用现有资源向更具前景的市场拓展的一种战略。

另外，随着建筑行业技术不断发展，尤其是在绿色建筑和智能化技术的推动下，某建筑企业也在加大研发投入，计划招募100名研发人才，重点锁定智能建筑系统与绿色环保设计领域的专业人才。这些新招募的研发人员将主要专注于工业设计与系统集成，显示出企业在补强技术创新和未来发展能力方面的决心。令人欣慰的是，经过之前市场动荡的教训后，企业管理层更加注重人才的长远规划，许多建筑企业在第四季度仍然继续发布人才招聘信息，实施“逆势操作”策略，这为企业吸引到了理想的人才，同时也避免了因过度竞争而导致的人力成本上升。只要企业的经营策略正确，结合科学的人力资源规划，年初和年末正是补充人才、优化团队的最佳时机。

个人对解雇及裁员的看法，提出下列建议供参考：

1.从人力资源工作者的角度：

企业应该如何于实施解雇及裁员前专业的规划，实施中的妥善执行，并于实施后耐心的善后及机极的凝聚向心力，使解雇裁员作业能顺利进行又不至于引发另一场危机，是真正考验人力资源工作者的智慧。在合法的基础上尽力去做到合情与合理，让过程处理更形人性、专业、精致，而非粗造、冰冷、无情，是协助企业管理者进行裁员的人力资源工作者要时刻深思的议题。解雇裁员所需的相关文件要能尽可能的事先一次备妥，让被解雇员工能在第一时间了解并确认相关的各项权益，也避免事后需要请解雇员工重回公司时的再次引发感伤或不必要的摩擦。

2.从员工的角度：

职场上应该为自己准备那些能力，才能避免被裁？甚或可在裁员潮中脱颖而出，得到赏识或找到工作？下列三种能力的培养是个人多年来所体会的经验：

1.          商业/市场敏锐度(Business Acumen)

2.          快速的学习能力(Short Learning Curve ）

3.          逻辑的思考能力(Logical Thinking )

个人从人资的角度看解雇及裁员，它一直是我们心中的痛!它是组织所加诸于员工最后也是最严厉的惩罚，它是所有惩罚行动中，最该谨慎考虑的形式，许多劳资纠纷肇因于此，企业管理者与人资工作者应未雨绸缪，提前思考并研拟适当的应对策略，为创造劳资双赢而努力。