「怎么又是一堆硕士生面试？」

「找有抗压性、反应快的，有这么困难吗？」

「陈经理，上次我们挑过的简历都被你退件，贵部门这样很难找到适合的人。」

许多建筑公司对外寻招聘人才时，人资和用人单位常会在求职者条件筛选上有不同看法，人事部做第一重把关，有时会透过笔试了解求职者性向。基本上，人资单位会在面试时辨识求职者工作态度、人格特质等，而用人单位较看重是否具备专业度、是否能胜任工作，看似不错的面试分工，但实务上却常见到最后找到的人不尽理想，或过了试用期才发现根本找错人，不同单位的选才策略，考验着双方的默契和信任。

林正明拥有国外高学历，现在职中型建筑企业财务部担任商业地产运营，前一份工作是行政部流程规划专员，他希望从内勤转到外勤，并成为带人主管。为了前途着想，林正明在外应聘房地产商业务区域经理一职，虽然没有业务经历，仍获得一些面试机会。

人资单位在面试中发现正兴是个成熟、稳定、有抱负、愿意学习的员工，虽没有业务相关、带人经验，却熟知整个作业流程，所以大力推荐给业务单位。于第二次面试，业务副总直接提问林正明：

「你从没做过业务，你如何管理辖下的业务员？做不到业绩目标是要走人的，你知道吗？」

「区域经理必须开发新的经销商，你有相关人脉吗？有勇气接受挑战是很好，但我们要一位可以马上开拓新通路，带进业绩的主管」

上述，一个常见人资单位安排不适当求职者，让用人单位在面试后一直抱怨的案例。筑招网曾做过〈企业录取人选是否顺利通过适用期〉的调查，也分析企业的面试认知与录取人选表现的差距。报告指出，只有10%企业认为最后雇用人选的表现优于预期，高达70%企业认为最后雇用人选的表现比预期差，也就是说，企业误判人选的机率有近7成之多。

人才面面观，广度和深度都要考量

以多年身为用人主管角度分析，归纳以下几点人资单位在筛选面试条件时常有的迷思：

1. 筛选条件较广

人资单位通常透过既有招聘渠道收集、过滤履历，除非是招聘会计做帐或法务人员，需要具备专业知识、相关证照、经验，大多会偏向选择、安排工作较稳定、熟悉企业内部运作的求职者参加面试；但用人单位则偏好在领域上有多年经验，可以马上有所表现的面试者。

2. 偏爱高学历、稳定工作经历

人资单位偏爱具高学历、有相关经历的求职者，有时候容易忽略到用人单位可能的真正需求；同时，我们也发现高学历不代表好的工作能力，高学历求职者相对地在职务上要求、期待会较高。

3. 第一印象错估

人资单位较喜欢看起来品性佳、彬彬有礼、谦虚的求职者；相对地，有些用人单位如业务单位期待任用较有自我主见、口才犀利、具领导力的人。举例，部分求职者会在面试时表现非常重视出勤，但到职后可能经常迟到早退；或面试中表现出冷静、中规中矩，但私底下却喜欢八卦。

4. 面试者数量为人资KPI

通常人资单位会有自己的招聘人才目标，每次发布建筑招聘信息必须支付一定费用，每份有效简历、参加面试的数量、最后录取人员成本等都会列为人资的招聘KPI。所以人资单位有时会友宁可误用，也不愿错杀的方式筛选简历，安排面试。

5. 适用期过后留任率，由用人单位承担责任

企业人事管理不外乎选才、用才、育才、留才四大重点，大家通常会期待人资单位在第一关能筛选出最佳求职者，让用人单位面试任用，只有选对人才能确保日后能有效的培育和留任。实务上，留任率大都由用人单位独力承担，所以容易造成双方在选才上出现不同调情况。

选才前充分沟通，选才中一起参与，选才后共同承担

以林正明的例子来说明，其实运用一些方法可以避免人资、用人单位在面试选才上各唱各调，毕竟双方目标是找到最适合的人，能在组织上发挥能力有所贡献。

1. 人资、用人单位一起讨论、确认招人、面试必要条件

我们常见到用人单位在提出人才需求单时，没有详列基本条件与必要条件，以上述正兴例子说明，如果当初双方经书面确认，面试者一定要有业界经验，且可以迅速带进新客户，人资单位可能就不会安排正兴面试

2. 人资、用人单位一起筛选简历、面试

为了避免不同调问题，人资和用人单位可以一起过滤简历、一起拟定面试问题、安排面试，会后一同讨论面试者优缺点，并达成共识。也许有人会质疑这样的流程耗时费力，试想如果企业希望雇用有经验、有能力主管，这样的投资是必须的。

3. 提高面试次数

一般面试次数大约2~3次，有经验求职者都会事先准备、演练，除了学经历外，人格特质、工作态度、价值观等，可以透过多次对谈观察，取得较佳的判断。针对一些重要职务例如协理、副总级以上，在此建议邀请前两名领先面试者对用人主管、高阶主管或总经理做简报，以确认其专业度、良好的沟通表达能力。

4. 要求面试者做简报

尤其是应聘组织内重要职务、专业人员、高阶主管，用人单位可以要求面试者以简报方式，分享过去专案、工作实战成功经验，透过简报技巧也可展现面试者沟通表达能力、临场经验。这里也建议求职者，可以主动在面试中运用简报方式，展现自己专业优势，把过去成功专案以1~2页简报呈现，让用人单位了解你就是他们要的人才。

5. 运用征信调查

除了资历、人格特质、绩效表现，人资单位也会透过电话或书面方式，咨询面试者下属、同事或上司有关面试者团队精神、领导经验。这也是透过业界人士推荐、背书来加强面试者的优势，用人单位也可以从征信调查中看出，面试者所累积的人脉、工作信用度、工作口碑等。

自己在外商工作多年，每当遇到人才招募问题，不论是人资部门、跨部门同侪，我们都秉持相同看法，只看个人学经历、专业知识是不够的。现今职场中，学校所学的、工作中得到的技能知识已不够用，求职者必须具备高度学习力、多元职场能力，才能赶得上发展脚步。用人主管也越来越重视应征者与他人共事能力，包括沟通、协调、妥协、成就团队最高利益。

当然，有些国内企业在选才策略上持不同看法，认为雇用具备优秀学经历、足够专业知识人才，可以相对减少日后培训成本，这时人资选才活动安排就会有所不同。最常见大型国企，每年透过笔试、最低学历门槛招聘基层人才，至于组织内中、高级主管，大都以内部员工晋升为主。

选才策略影响到求职者的数量与品质，也会影响到最后选才成果，随时根据用人单位实际需求做调整，才能确保企业招募到最适合的人才。