我任职的公司GoFreight 不断地成长后，多了不少管理层的角色，除了原本就有经验的人以外，还有一些包括我在内的新手主管，对于管理其实没有太多的经验，我除了平常自己多看书、和我的主管请教之外，其他就是靠实务去边做边学，或是刚好周遭有遇到管理经验的人就会抓着机会多问几句。

　　因为这样，公司安排了管理训练课程为大家提升管理上的心态和技巧，讲师在IBM、花旗等外商企业担任过不少顾问经验的Cynthia 许雅惠。课程中使用了大量地讨论和互动，并举例许多实际情景，让理论和个人经验连结，整体下来，觉得很受用。

　　希望透过这篇文章把上课后的心得记录下来，方便自己回顾也分享给在管理路上需要的人。一些过程细节，我就不特别写出，如果有需要的人也欢迎找Cynthia 实际体验，那种亲身感受的收获会和平常交流和看书很不一样。

　　一、管理者的存在意义

　　课程理论没讲多少， 讲师马上就开始一个互动游戏，这个游戏让我了解到关于主管的存在意义与价值。

　　1. 不停的让团队知道目标在哪

　　人在执行任务时，很容易因为专注在执行的细节和每一个步骤，而忽略了整体的目标，因为我自己本身除了管理本身，其实还有是有实际专案的执行角色身份，所以这样的状况下更需要让自己停下来抬头看看整体目标，这才是团队最重要的事情。

　　2. 跨团队协作让整体产出价值最大化

　　在游戏中我们都忘了跨团队目标(公司目标)，导致每个团队其实因为这样增加了很多重复性工作和时间耗损。除了应该要有人跳出来说这件事之外，我的反思反而是，身为我们组的小组长，其实我心中一直知道有这个整体目标，也在想要不要和其他团队合作，但最后不了了之。

　　作为一个好的管理者，我应该要把这件事情提出来，尽管我可能不是在跨团队沟通中特别擅长，我也应该让团队知道这件事，且让有这个能力的人起身去联系，让跨团队取得共识并优化流程，进一步将整体的产出价值最大化。

　　3. 宏观的观察与提出调整计画

　　从执行者到管理者的阶段，很常会遇到要开始将自己手上的事情交代出去，但有时候会怀疑自己到底要干嘛，加上把事情丢出去又会担心好像自己在推事情。

　　在课程的互动中，讲师让我们了解一个管理者最重要的事情之一就是观察整个团队的产出、运作和流程，在适当的时机点提出应该要调整或是改善的地方。并从旁协助与支援。

　　我自己目前的经验中，从发现一项待改善的事情，到提出、讨论、推动、分配任务、检视成效每一步都是特别需要花时间与心力的地方，而这件事如果没有一个角色特别着重，那就在公司中永远不会发生。

　　二、授权与指派

　　当上管理者后，其中一个重要工作就是分派任务，而这分派任务里除了自己要做的事情以外，还分成了授权任务和指派工作，课程中，老师帮助我们学习该如何授权，以及会遇到挑战和好处在哪。

　　(一)充分的授权有哪些好处

　　这要先说到，授权是让你的团队成员对于专案或是任务有弹性自主判断的权力，而这样做的好处有以下几点：

　　1.让主管专注在更有价值的工作

　　2.建立管理者与团队成员的信任感

　　3.培养和提升成员的能力与自信

　　4.利用高挑战和多样性的学习机会来激励员工

　　透过这些好处，让团队运作的更顺畅，以及提升生产力。以我自己目前带的设计团队来说，我最大目标就是希望团队成员能够拥有独立工作能力，各自掌握公司不同专案，并让其他团队在想到相关设计事务时会先想到他们。

　　授权不是放任

　　开始负责团队管理后，其实我没有特别想过关于授权之类的事情，因为每天还是在执行各种专案和日常事务，直到开始注意我应该帮助团队成员提升能力和公司内产品的掌握度后，我一直在尝试应该放手到什么样的程度能够最大的帮助团队成员。

　　刚开始还不能掌握时，有几次是直接将某个任务请成员处理，然后就预备等着最后看成果，但因为成员不是资深的角色，所以我后来也发现需要透过指导和支持去协助他完成任务，且要控制自己不要将手伸进去介入那个任务的执行或是影响决策。(老板提醒我要把手绑起来)

　　渐进式的带领初阶成员成长

　　在这过程中理解到，无法用同一标准或是某个方法来执行这件事情，反而需要透过个案处理，依据不同人的状况给予不同的放手程度，并渐进式的把自己手拿开，直到最后让团队成员独自处理后再一起观察成果与检讨。

　　(二)授权任务的人选

　　因为我自己的团队目前三人，对于选择上较少，加上这有点牵扯到自己团队的多样性，不过在课程中，我们用更具体的方式来列出如何做任务/专案与人才的分配，这也是我蛮喜欢这个课程的地方，因为「具体」的将事情说出来，并不是每个人的强项，甚至是大家以为已经具体了，但其实在课程中老师帮助我们拆解到更直接且易懂能判断的标准来看到各种条件与特质。

　　没有完美的人选

　　以下整理几点关于在做分配时可注意的重点：

　　1.第一件事需要先拆解这个专案或是任务所需要的技能与特质;

　　2.将人选的特质及技术列出，并和专案作配对比较;

　　3.尽管一个人的优点再多，只要他对于和专案相配的关键特质或是技能有冲突，可能就没有用;

　　4.选出相对于其他人来说面对专案时会碰到最少弱项的人，这会让管理者需要协助的时间缩短;

　　5.弱项需要在专案授权后持续的追踪观察，并给予协助，将弱项转为机会;

　　(三)提升授权者的动力

　　我自己认为只要是团队成员，我都希望他是一个充满动力和冲劲想把事情做好，遇到事情就想解决的气氛，这也是我现在找新成员很在意的事情。不一定每一件事情都能让成员展现动力，这时候需要一些推动，让事情发生。

　　因为动力分成内在与外在，外在的就是关于金钱、职称之类的可以说是物质条件，当老师问说为什么我们先谈内在动力而不看外在动力时，我们优秀的同事提出一个很棒的说法：外在动力是有限，但内在却是无限。

　　外在动力一定是在选择工作时的指标之一，但我们也清楚这样的欲望无穷无尽，但却会被各种环境所限制，而要怎么让自己的内在动力提升，老师提供了几个内在指标：挑战、意义、使命、成就感、归属感、自主性、权利、学习等等。

　　每个人在意的内在动力都不同，管理者需要透过了解自己团队成员的关键内在，并且利用不同的任务分配让团队成员拥有这些内在动力，将团队效率以及成员个人感受度得到最大化。

　　三、管理没有正确答案

　　结果前面讲了这么多，最后来一句这个是在整人吗?讲师在课程开始时其实就灌输给大家一个观念：管理没有正确答案，每个人都会有不同的立场与看法，听听看别人的说法和理解，也是管理者很重要的心态。

　　因为管理不像是一些硬知识，举凡数学之类有很明确的对错，对于「人」的事情有太多的变因，而这个课程或是其他相关的书籍和经验都是提供一个过去经验参考，或是有一些方法让我们去更能让管理更好，而不是做了就会得100分。大概就像是你知道怎么追人或是爱人，但那些爱情理论永远不会帮你缓和情绪和解决各种突发状况，甚至给妳相同问题的解法，也都不一定能用同一种解法。所以尝试是管理上非常重要的一件事。