录用决策的正确性受多种因素影响，其中除了信息的准确性、分析方法的正确性和考官的高素质等最基本的要求外，还需要注意以下几个问题。

（1）录用决定由谁拍板。通常情况下，录用决策应该由人力资源部和用人部门共同做出，但有时也会有意见上的冲突。一旦出现这种情况，究竟应该尊重用人部门的意见还是人力资源部的意见，目前颇有争议。一种观点认为：随着企业规模的扩大，岗位越来越复杂，人力资源部对岗位要求的把握已经远没有部门经理来得准确，尤其是在部门经理也受到有关方面的充分训练的情况下。因此，在录用决策方面，部门经理的意见应当更加受到尊重。另一种观点则认为：企业的录用工作是由人力资源部全程操作的，整个过程中的实际操作和信息收集整理使得他们在录用决策中的地位无可替代。如何正确处理双方在录用决策中的分歧，充分发挥人力资源部和用人部门在录用决策中的作用，值得许多企业关心与思考。

（2）综合评分大抵相当的情况下录用谁。企业应该尽可能选择那些在思想意识个性特点、价值取向上与企业文化相吻合的应聘者。例如，甲、乙两个应聘者在知识背景和工作经验方面大致相当，甲稍低一点，但是甲的个性特点和价值取向与企业文化更加吻合。这种情况下，一般认为应该选择甲，因为在知识背景和工作经验方面的些许欠缺是可以通过培训弥补的，而一个人的个性品质却是很难改变的。

（3）录用标准。企业的录用标准是人为制定的，并且受到多种不确定因素的影响因此标准的高低往往很难把握。一旦标准设得过高，将会出现“地板效应”，即能够符合录用标准的人选寥寥无几，从而使招聘工作的投入得不偿失。而标准定得过低又会出现“天花板效应”，绝大多数人都符合录用条件，从而使企业陷入两难境地。录用标准制定得是否恰到好处，往往一时很难判断。解决这个问题的最好办法就是回到工作分析这个起点，对岗位进行重新审视，再从候选人中进行挑选，但也要注意不要犯“按图索骥”的错误。许多研究显示，按照岗位要求能百分之百完成其应聘岗位工作的人往往不会在该岗位上时间太长，因为这样的工作缺乏挑战性。一般来讲一个能够有能力完成八成工作的应聘者就是很理想的了，因为这种工作他“跳一跳够得着”，能够对其产生激励作用，也会使其在该岗位上工作更长时间。

（4）录用决策的速度。当今社会，人才的竞争相当激烈，优秀人才的竞争更是如此。在招聘过程中的审慎是必要的，但一旦有了意向就要尽快做出决定，并立即采取行动，否则很可能会使人才在漫长的等待中花落别家。另外，漫长的等待也会增加求职者的求职成本，尤其是求职者比较在意的组织，求职者往往在无限的期待中等待招聘单位的结果，而失去其他一些机会。这对求职者个人求职和招聘单位的形象都是不利的。

另外，在一些特殊情况下，可对一些具有特殊才能的求职者使用“补偿原则”，就是当其高分项目恰好是岗位要求侧重的项目时，可以忽略其相对不重要的项目的低分，予以录用，不因其总成绩不高而淘汰。例如，在招聘建筑人才时，有的应聘者在技术方面非常突出，但在语言表达能力和沟通能力方面却不理想。对于这个技术性很强的职位来讲，技术是重要项目，而沟通和表达相对不重要，这种情况就可以使用“补偿原则”。