首先想跟大家分享一段故事：

有一位年轻人，他想去一个的梦想旅游胜地，这地方位于外国而且路途遥远，他计划了一段长时间后才开始旅程。

抵埗当地后，他踌躇满志地驾驶租车出发，但开车不久，在路上充满着浓雾，路上看不见亮着的车灯，他开始紧张起来。

人生路不熟，一度想车子停到路边，打算等浓雾散去后，再继续开车前行。

这个时候，他看见雾中，刚好有一辆车经过并亮着车灯，他想着：跟着这车后灯前进便可继续旅程了。

就这样，年轻人从浓雾中，靠着这辆车的后灯前进，一路顺利行驶，年轻人路上跟随着这辆车，舒适地驾驶。

说着说着，前面的车突然停下来，年轻人刹车不及，两车撞到了。

这位年轻人气愤下车，找前面的车主理论：你怎么说停就停，现在撞到了怎么办？

车主拍拍年轻的肩膊说：「老兄，这是我家的车库呢。」

故事暂时来到这里，年轻人为什么开到别人的车库呢？

大家曾否试过上述年轻人一样的经历？工作事业上未找到目的地？

如果你是管理者，带领下属时，曾否遇过下属的动力欠奉，甚至显露出「为做而做」的工作态度？

让年轻下属知道「工作的意义」，而这意义，是他赋予给自己的意义
管理者要带领下属，特别是新世代年轻下属，要先了解他们为什么来加入这公司、为什么选择这职位工作？

以工作团队而言，每人对工作的意义不同，工作表现亦会有所不同。每位员工均受着不同的动力推动，而工作能否带给他们感到意义，直接影响他们工作绩效，作为管理者必须清楚你的下属同事受着哪种动力推动，对大家激励员工士气、委派工作、以至带领团队更为重要，员工普遍分为以下三大类型：

第一类：认同型
这种员工普遍重视与上司和同事的正面回应，能否给予尊重及肯定，对他们来说十分重要。如果他们会因为自己能贡献别人而感到开心，即使这些工作是细微的工作，他们也能感受到这工作的意义。

只要真诚地肯定他们，特别是年轻同事，管理者能正面认同他们为企业及团队的付出及贡献，他们便会觉得有意义。

但主管们留意，切忌为赞而赞、赞赏抽象，否则新世代同事会觉得你「赞得好Hea」，甚至误会你虚伪，效果弄巧反拙。
因此我们必须觉察自己看待下属工作的态度，例如：看似琐碎的影印文件工作，如果连主管自己觉得「这是琐碎的工作」，即使你想透过赞美来肯定年轻下属，但你所表达出来的赞美总会欠缺说服力。

第二类：实际型
金钱、实际待遇对这种员工较为重要(当然，这是打工仔的「普世愿望」，普遍大部份人也想升职加薪呢)

薪酬带给员工的动力较为直接，因为普遍很多打工仔认为：只要我们升职加薪，就会工作满足。

但作为管理者，避免只被「金钱政策」盲目盖过你管理的工作，因为钱只是表面的意义层面，当员工得到金钱后，他们会做什么？钱对他们来说有什么意义？

钱背后带给他们的动机更为重要(例如：照顾家人、个人进修提升、置业等…)，这才是他们工作上背后的真正动力，管理者能否把握着他们的动力来源，并且将工作挂勾，最为重要。

第三类：被动型
这种员工相对地较难带领，因为他们暂时未看到工作给他们的意义是什么。亦被称为「佛系员工」。

因为，对这类员工使用强硬的督导管理技巧，并不会奏效；奖赏利诱也可能不为所动；

相反，面对这类型的下属同事，可尝试通常从关系入手，了解他们工作层面以外的个人层面(感兴趣的话题、嗜好、个人背景等)。

当谈及工作内容时，宜多问及他们对工作的想法，同时引导他们与订立未来的目标(可以是个人层面及工作层面)，因为他们有可能对将来未有规划、未看到工作意义的关连性。

领导(Leadership)就是影响力，是一种让别人愿意追随你的能力，但不是盲目追随做事方法和风格。因应下属的才能、意向和工作的动力，配以教练技问技巧，启发他们自己走出浓雾，要避免他们盲目追随「车辆灯号」的习惯，主管于适当时必须懂得放手，即使他们的工作未如预期，时间让下属成长，他们看到理想的目的地